De vier leidende principes van SqEME

SqEME is een eigentijdse, niet bureaucratische manier om binnen organisaties processen te managen. Traditioneel keek men binnen organisaties vooral naar posities en functies: de formele structuur. Voorbeelden van dit structuurdenken is de organisatie als piramide of hark. Deze traditionele kijk is eenduidig, maar voor steeds meer managers is dit niet meer voldoende. Steeds vaker kijkt men naar een organisatie als een bundeling van processen. Dit procesdenken geeft veel meer vrijheden aan de wijze waarop de organisatie wordt ingericht. Tegelijk is het ook meer complex. Het is gebaseerd op andere uitgangspunten. Hieronder zijn de vier leidende principes weergegeven, die maatgevend zijn voor hoe binnen de SqEME-methodiek naar organisaties wordt gekeken.

Zie ook SqEME vensters

Resultaatgericht management in de context van inclusief denken en open systeemdenken

De SqEME benadering voor procesmanagement hanteert het begrip inclusief denken. Het begrip inclusief denken overgenomen van de filosoof Feitse Boerwinkel. Het stel een alternatief voor het antagonistisch, in tegenstellingen denken en exclusief, egocentrisch denken. Hij beschrijft het als: “Een denken dat er principieel van uitgaat dat mijn heil (geluk, leven, welvaart) niet verkregen wordt ten koste van of zonder de ander, maar dat het alleen verkregen kan worden als diegene tegelijkertijd het heil van de ander beoogt en bevordert.” (Boerwinkel, 1966) . De grondslagen van het inclusief denken zijn het besef dat de mensheid één familie vormt en dat men de medemens niet kan treffen zonder in hem tegelijkertijd zichzelf te benadelen. Of meer positief geformuleerd, het besef dat men pas tot volle ontplooiing komt als men niet op zich zelf blijft maar tot steeds grotere samenwerking komt met anderen. Zoals Boerwinkel aangeeft is “de mens niet langer waard wat de eigen geestesgaven waard zijn, maar wat de geestesgaven van alle mensen waard zijn”. Hij beargumenteert zijn pleidooi om het antagonistisch en exclusief denken te verlaten met de stelling dat elke oorlog uiteindelijk alleen verliezers kent en dat Europa na vele honderden jaren van oorlog voeren heeft ontdekt dat samenwerking uiteindelijk veel profijtelijker is. Overigens in minder grote woorden zijn er tal van bewijzen geleverd en tientallen oefeningen die aantonen dat samenwerking sneller tot resultaat leiden dan je eigen weg gaan. Inclusief denken propageert het maken van vijandsbeelden uit te bannen evenals denkwijzen die zijn afgeleid van oorlog voeren. Inclusief denken staat voor het je inleven in de denkwijzen van anderen. Deze houding is nodig om af te kunnen stappen van “afdeling denken” naar een manier van denken waarin verantwoordelijk voor elkaars handelen wordt genomen en daarmee voor het gemeenschappelijke eindresultaat. Op een aardse manier uitgedrukt wordt ervan uitgegaan dat de SqEME benadering daarmee ook een remedie is tegen “interne politieke spelletjes” en een bijdrage levert aan tot een cultuur waarin mensen hun verantwoordelijkheid nemen in het besef dat hun belang afhankelijk van het gemeenschappelijke belang. Het is hiermee tevens een manier om uitdrukking te geven aan de ideeën van Weick. Pas als je op een open, niet egocentrische manier, probeert de gedachten en overwegingen van de ander te doorgronden zal het lukken dubbelzinnigheden in de communicatie te voorkomen of te bestrijden.

Met deze filosofische benadering onderstreept SqEME dat het niet alleen zinvol, maar noodzakelijks is te achterhalen wat de basisprincipes, de filosofische uitgangspunten, mogelijke religieuze wortels of culturele kenmerken van een organisatie is. SqEME hanteert daar twee begrippen bij Constitutie en Blauwdruk. Voor SqEME als methode is dat dus inclusief denken inclusief de aanwijzingen die Boerwinkel bij inclusief denken geeft:

  • Men zich ervoor moet hoeden, zichzelf superieur te achten boven anderen en “self-righteousness” moet vermijden;
  • Men ervan uit moet gaan dat het de ernst is met zijn mening;
  • Men bereidt moet zijn naar de ander te luisteren en rekenschap te geven van de eigen overtuiging;
  • Men moet oppassen voor stereotyperingen;
  • Men een vorm moet vinden om samen te werken, samen te leven door elkaar te helpen en aan te moedigen met waar nodig duidelijke kritiek en als het moet verzet.

De keus voor inclusief denken is niet in de eerste plaats idealistisch bedoeld. SqEME deelt de opvatting van Boerwinkel dat het een realistische keus. Procesmanagement is niet bedoeld om de zaken mooier of edeler voor te stellen. SqEME is vooral bedoeld de organisatie resultaatgericht te maken en resultaten die worden geboekt ten koste van anderen zullen tot of op de korte termijn tot tegenwerking of op de lange termijn tot opstand of een krachtige tegenreactie leiden. Enkel het eigen belang voor ogen houden is dus niet alleen een bewijs van korte termijn deken maar vooral ook dwaas en is een vorm van resultaatgerichtheid zonder enige duurzaamheid. Procesmanagement gaat ook over samenwerken en ook van uit dat perspectief is het concept van inclusief denken een krachtig en betekenis vertrekpunt.

De noodzaak om samen te werken vindt ook zijn oorsprong in de opvatting dat organisaties open systemen zijn. SqEME omarmd dat ook noties van Peter Senge en de opvattingen van Emery & Trist (‘managing the boundary conditions’).

Informatievoorziening als aanjager voor het horizontaal organiseren

De verschuiving van de traditionele kijk naar het procesdenken wordt in de literatuur omschreven als de verschuiving van een verticale benadering van de organisatie naar een horizontale benadering. Hier wordt wat anders mee bedoelt dan wat ook wel wordt aangeduid als “kantelen van de organisatie”. Bij kantelen van de organisatie blijven in feite de traditionele principes van denken in taken en verantwoordelijkheden en het instellen van een hiërarchie, die op de juiste uitoefening daarvan moet toezien, gehandhaafd. Bijkomend gevolg van het blijven vasthouden aan deze denkwijze is dat er gekozen wordt voor een matrix organisatie waar medewerkers twee bazen krijgen. Een functionele en operationele baas met alle belangconflicten en de mogelijkheden van personen tegen elkaar van dien. Matrixorganisatie zijn mooi op papier maar blijken in de werkelijkheid maar zelden te functioneren. Organisaties die willen overstappen naar procesmatig werken lijken vaak toch voor een dergelijke tussenoplossing te kiezen en wijzen zogenoemde procesmanagers, die soms een functionele of soms een operationele taak krijgen. Zij of de medewerkers die zij aansturen lopen dan aan tegen de “tegenvoeters” van de procesmanagers.

De SqEME benadering voor procesmanagement gaat er van uit dat, door een organisatie te begrijpen is als een bundeling van processen (Weick) waar het vooral aankomt op de onderlinge communicatie, de organisatie als een “information processing system”. Door zo te kijken ontdekt men enerzijds onvolkomenheden en blokkades die verklaren waarom zaken tot nu toe nooit gingen zoals verwacht. Anderzijds ziet men dan pas wat er gedaan moet worden om nieuwe technologieën werkelijk tot nut te maken, door van een organisatie een integraal systeem maken, waar medewerkers alleen nog op uitzonderingssituaties moeten reageren, omdat in de geautomatiseerde productie en besturingssystemen wel voorzien in een adequate respons op de standaard situaties. Reageren op uitzonderingssituaties betekent immers ook handelingsvrijheid, waarbij het er op aan komt dat er keuzen worden gemaakt die overeenkomen met de doelstellingen van de organisaties en het er minder toe doet hoe dat wordt bereikt. In feite neemt SqEME de gedachte over dat het functioneel/hiërarchisch of wel het Taylorism of Scientific Management over haar houdbaarheidsdatum heen is. SqEME legt dan ook vooral de nadruk op de informatie/communicatie processen en op de juistheid en compleetheid van die informatie. De informatie moet aanzetten tot actie. Zoals in een Kan Ban systeem een leeg bakje het sein is om te gaan produceren. Niet, maar ook niet minder dan nodig is om het bakje weer gevuld te krijgen. Men zou kunnen zeggen dat de informatie een energiestroom opgang moet brengen. SqEME hanteert hier dan ook de begrippen Chemie en Berichtenverkeer.

Bouwstenen en patronen voor het ordenen van processen

Met de opkomst van het rationalisme is een traditie in de manier van onderzoekbedrijven ontstaan, die neer komt op het concept dat, wil men een complex systeem doorgronden, het probleem moet worden opgedeeld in deelproblemen, net zo lang tot men een vraagstuk overhoudt dat ”behapbaar” is. Er is niet veel tegen deze methode in te brengen anders dat men de onderlinge samenhang uit het oog verlies en de verbanden juist een deel van de verklaring zijn, waarom iets werkt of niet. Het Taylorisme of Scientific Management richtte zich met name op opdelen, specialiseren en standaardiseren, terwijl moderne productiebesturingssystemen dat veel minder noodzakelijk maken. Met de SqEME benadering wordt dan ook veel minder op detaillering van de procesbeschrijvingen aangestuurd met aandacht voor beslissingloops. Het idee is dat elk proces uniek is en zich toch nooit meer exact in die vorm zal voordoen (men stapt nooit voor de tweede in dezelfde rivier). Daarnaast kent elk proces zo zijn eigen natuurlijke fluctuaties. Zoals iedereen die leert fietsen, moet ontdekken dat fietsen ook een bepaalde mate van slingeren inhoud en als men probeert daar op te corrigeren een valpartij het gevolg is. SqEME ziet beschrijvingen vooral als hulpmiddel om tot patroonherkenning te komen, die in combinatie met prestatiekenmerken mogelijk aanleiding geven tot ingrijpen, maar als het goed is vooral het signaal afgeven dat “alles in orde” is en het management vooral niét moet ingrijpen. In feite is workflowmanagement niets anders dan patroonherkenning en zijn productiebesturingssystemen gebaseerd op eerder ontdekte patronen om processen op een bepaalde manier te laten verlopen.

Bepaalde certificeringschema’s, zoals de ISO 9000 verlangen dat de processen zijn beschreven. De SqEME benadering kan daar bij van pas komen, vooral als men er naar streeft, het beschrijven van de processen tot het strikt noodzakelijke te beperken. Ook bij een holistische benadering, of misschien dan zelfs meer is er niet alleen de behoefte de verschillende onderdelen te herkennen maar ook wat nu de prestatiekenmerken (moeten) zijn om het geheel te laten functioneren. Of om er op gerust te zijn dat systeem naar behoren functioneert of om haperingen te kunnen onderkennen of om verbetermogelijkheden te ontdekken. Het meten van de hartslag en bloeddruk en lichaamstemperatuur verklaren niet zozeer hoe ons lichaam functioneert maar geeft wel indicaties wat de conditie is. Voor organisaties zullen vooral prestatiekenmerken zijn van financiële aard, productkwaliteit, doorlooptijden, materiaal- en energieverbruik en zo meer. Overigens worden gebruikers van het EFQM/INK-managementmodel met de vraag geconfronteerd: “Wie meten onze processen nog meer behalve wijzelf?” met andere woorden: “Wie zijn onze stakeholders?” en “met de vraag: “Welke prestatiekenmerken hanteren zij?” Mogelijk is het wijs de prestatiekenmerken die zij belangrijk vinden op te nemen in onze set van prestatiekenmerken en misschien is het dan zelf nodig onze manier van procesbeschrijving daarvoor aan te passen. De begrippen prestatiekenmerken en procesbeschrijvingen worden in de SqEME benadering samengebracht onder het begrip Correspondence of Bureaublad.

De vakvolwassen medewerker als uitgangspunt

Voor SqEME zijn organisaties in de eerste plaats mensen. De kwaliteit van de organisatie wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van de individuele medewerker en de mate waarin de medewerker in staat zijn samen te werken met anderen. SqEME gebruikt hiervoor het uitgangspunt van vakvolwassenheid. Vakvolwassen is een kernwoord van de flexibele organisatie. Vakvolwassen is echter geen woord dat men direct tegenkomt in het woordenboek. Het is een samentrekking van de woorden vakmanschap en volwassenheid en duidt daarop naast de vaardigheden, ervaring en competenties van de betrokkene ook op een vorm van maturiteit; betrokkenheid en gedeelde waarden. Een vakvolwassen medewerker is iemand die in staat is de consequenties van het eigen handelen te overzien, en als het gevolg daarvan als daar een aanleiding toe is van regels durft af te wijken. Een belangrijke voorziening daarvoor is dat de kennis en de vaardigheid die nodig is om de verschillende werkzaamheden ook te kunnen uitvoeren aanwezig is. SqEME herkent daarbij het principe van “tacit” en “explicit knowledge” (Polanyi), waarbij “tacit knowledge” die niet of bijna niet expliciete kennis en ervaring van iemand is, vaak ook wel als een bewijs van vakmanschap gezien, en “explicit knowledge” alle wel vast te leggen kennis en ervaring. Managers voelen vaak de grote behoefte alle kennis en ervaring die aanwezig is vast te leggen en ontkennen daarmee dat dit niet kan, of alleen kan met zéér grote inspanning. Behalve dat het ontkent dat elk mens een unieke verschijning is, kan het ook bedreigend of beledigend werken. Het vragen naar aanwezige kennis kan de indruk wekken dat men eraan twijfelt of die kennis er wel echt is. Ook kan het de indruk geven dat men vermoedt dat er kennis uit eigen belang bewust wordt achtergehouden. Uitgangspunten die niet erg stroken met de principes van inclusief denken. Als men er daarbij van uitgaat dat elke proces toch altijd weer een klein beetje anders verloopt, moet men zich afvragen of de inspanningen en de risico’s die men loopt, wel opwegen tegen het te verwachten profijt  .
SqEME gaat er van uit dat processen worden uitgevoerd door professionals of vakvolwassen medewerkers of dat het de moeite loont spelers in de organisatie als vakvolwassen medewerkers of als professionals te benaderen. Het selecteren op vakvolwassenheid of professionaliteit, of medewerkers tot op dat niveau brengen is in die opvatting dan ook een cruciaal ondersteunend proces! Zoals gememoreerd moeten diezelfde vakvolwassen medewerkers of professionals wel over de noodzakelijke hulpmiddelen en voorzieningen kunnen beschikken. Het kennen van de organisatiestructuur en hun plaats daarin kan als een onderdeel daarvan worden gezien, dus weten wie hun (interne) klanten en leveranciers zijn en weten wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn. Dit laatste dan wel zo dat het de focus op het creëren van een procesgerichte organisatie ondersteund en het weer niet doet afglijden naar een klassieke hiërarchische organisatie, waarbij het kennen van de taken en de verantwoordelijkheden als voldoende wordt beschouwd. Het beschrijvingen wie de spelers zijn en over welke hulpmiddelen en voorzieningen zij beschikken wordt in de SqEME benadering ondergebracht onder het begrip Construct en Bestek.